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数字化供应链金融引领传统商业银行公司业务战略转型

[腾讯网]

21世纪初是大转折时代、大数据时代,社会经济正处于深度转型期。全球产业集中度不断提升,比如制造业、钢铁、能源、交通、医药等都在集中,产业迅速升级,行业分工细化,产业链正在拉长,产业链之间又嵌入供应链。现代企业的竞争不再是企业与企业的竞争,是产业链的竞争,是生态圈和生态圈的竞争。如果商业银行还用传统的单点业务模式做公司业务就没有竞争力,所以现在各银行都发展供应链金融,要深入企业混行业的产业链,与企业一道保持生态圈的稳定,共同取得竞争的成功。这就需要通过打造数字化的业务流程和风险控制模式,整合渠道、服务和产品,同时也协助企业整合、提升其供应链体系,做大做强产业链,系统化的满足企业的需求,提升客户体验。

供应链金融1.0到3.0

迄今为止,供应链金融模式共经历了1.0、2.0、3.0三个发展阶段。

在最原始的1.0时期,供应链金融模式被俗称为“1+N”模式,供应链金融重在围绕核心企业,实施信用捆绑、存货控制等举措,从而为上下游中小企业提供融资支持,金融动作主要通过线下完成。这一模式的弊端在于授信严重依赖核心企业,不具有对供应链条的精细化把管控能力,操作风险高,易引发道德风险。

2.0时期,把线下的供应链金融转移到线上,完成数据对接,资方能够随时获取核心企业和产业链上下游企业的仓储、付款等各种真实的经营信息。这一模式的突破主要在技术上,较大程度上解决了操作风险和道德风险,但是没有解决根本问题,金融与实业没有融合。

3.0时期,随着国家政策的变化和互联网对产业链的渗透,以及非银行金融机构的进入,3.0时期颠覆了过往以供应链核心企业为纽带的“1+N”间接融资模式,逐步变为“N+N”模式,轻量化的互联网平台在其中起到了关键作用,平台通过整合供应链环节的所有参与方,为其提供多维度的配套金融服务,供应链各参与方的订单、运单、收单、融资、仓储物流等交易行为都进行线上化处理,平台做好过程管控成了供应链金融3.0的关键。供应链金融3.0通过平台链接的商业生态,基于云计算、大数据、物联网、区块链创建的金融生态体系,使得金融能真正服务于整个供应链的各类主体并推动商业生态的发展。

传统供应链金融发展遇到瓶颈

供应链金融一直是商业银行的传统业务。在经济上升期间,各商业银行的供应链金融取得了较好的业绩,随着经济进入下行期,风险不断从下游向上游传导,供应链金融客户的风险也不断暴露,尤其是近几年我国经济进入深度调整期,商业银行的供应链金融业务进入低潮阶段。但是,各商业银行在不断创新供应链金融商业模式,不断探索建设网络融资平台,推出网络融资系列产品,转型供应链金融2.0,但是成效不彰。造成这种困境的原因是多方面的:

一是供应链金融基础不足。多数实力较强的核心企业与商业银行的合作不深入,停留在形式上,信用捆绑弱甚至无信用捆绑,也不愿意向商业银行开放ERP共享数据信息,商业银行仅凭客户清单开发客户,信息不对称,风控抓手弱,无论在供应链金融1.0或2.0时代,这个问题一直存在。风险管控以及风险暴露后的清收都存在很大问题,导致商业银行在经济下行期损失惨重,后续发展动力不足,供应链金融发展举步维艰。供应链金融基础不足是供应链金融发展遇到瓶颈的最核心原因。

二是对核心企业商业模式研究不透彻,金融与实业未真正融合。远离企业真实生产经营环境,授信脱离场景,资金流无法与物流、信息流、商流匹配,风控缺乏基础。生搬硬套,某些所谓的核心企业打着供应链金融旗号去做融资平台,充当“二银行”,脱离产业链条去放贷,行银行之事,却无风控之能,核心企业自身被拖入了深渊,连累银行也蒙受巨大损失。

三是缺乏经营风险能力。银行实际上是在做“当铺”生意,典当的是核心企业的信用或是上下游企业的存货,而对其所处供应链前景、行业周期转化进行前瞻性判断的动力与能力均不足,更无法做到有效的风险评级、定价与预警,在经济下行期,商业银行供应链金融在强周期行业风险集中暴露。

四是不具备对供应链条的精细把控能力。供应链金融环节多、高频交易、管理半径大,商业银行传统上以线下手工作业为主,无论放款还是贷后监管,工作量大、作业成本高,人员配备不足,放款条件难以真正落实,实际上做不到对风险的精细把控,带来很大的操作风险、道德风险。

五是协同差。部门利益至上,利益共享机制缺失,统一监控缺失。单一分支机构管理触角难以覆盖异地分散的整个链条分布,不能取得供应链业务整体开发收益;贷后管理碎片化,仅凭单一分支机构作业,未能形成全行一盘棋,贷后管理成本高、效果差。

破局之策——发展产融结合的数字化供应链金融

要解决瓶颈问题,首先要解决供应链金融的最核心问题——基础不足的问题。之所以连基础都不足,原因是,供应链金融对局是零和博弈。

在产业链中,企业之间形成了众多的供应链小闭环,只有银企双方深入合作,才能更好地控制风险,开发更多的客户,从整体来说,可以获得最大的利益“90”。但是大家都很聪明,从最利己的角度考虑问题。以银行为例,企业真合作时,我也真合作获利45;我假合作,让企业为风险买单,我则获利100。企业假合作时,我真合作,把坏账都拿过来,充当冤大头,则损失30;我假合作,虽利润不厚,尚可获利10。反之企业亦如此。不管对方“真合作”还是“假合作”,反正我选择“假合作”是最有利的策略,这个对局中的纳什均衡是大家都选择“假合作”策略,从整体利益来说,是最少的“20”,没有实现帕累托最优。

如何打破困境,实现共赢呢?改变博弈类型,建立利益风险共担机制,产融结合,实业与金融共享供应链金融发展的成果,是解决这一困境的最好出路。

来自企业的挑战

产融结合随着金融混业而发展,据《财富》统计,世界500强企业中有近80%成功发展成为产业型金融控股集团。在国际上,通用电气(GE)其中一个非常典型的例子,也是中国企业转型供应链金融的学习对象与信心来源,也是值得银行业深度剖析的对象。

通用电气的产融结合分为四个阶段:

策略性介入金融领域。1905年,通用电气试水金融,做有零星的商业信贷;1933年,为应对大萧条,涉足消费信贷;20世纪60年代,扩展到租赁业务;70年代末,业务更加多样化,包括房屋制造、工业贷款、为个人信用卡提供经费等,从最初的推动集团产品销售服务转变为专业金融服务,成立了独立运作的金融公司,但规模很小。

全面转型“产融结合”。1981年韦尔奇接任CEO后,金融业务被纳入GE的主营范围,GE金融的年净收入增长率达到了18%,而GE其他部门大多只有4%左右。CEO韦尔奇意识到,价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上,提出了为客户提供“全套解决方案”的口号,金融被渗透到GE产业的各个环节,这一特色又被称为“交叉销售”模式。

偏离产业做金融。进入新世纪,GE金融逐渐偏离产业,向着具有独立性、大金融的方向发展。GE产业板块对金融业务提供支持,包括现金流的支持,以及通过担保其产业的3A信用评级移植到GE金融,使其能够获得比花旗、汇丰更低的资金成本。2008年金融危机爆发之前的五年中,GE金融掌握近8000亿美元,占GE总资产的80%以上,如果单独剥离出来,可以位列全美前十大商业银行;收入占GE总收入的35%~40%,利润占GE总利润的一半左右。

全面收缩回归“产融”本源。2008年金融危机,通用金融在金融危机中遭受重创,使得整个通用集团股价大幅下挫。由于监管压力、资本市场压力等因素,通用电气剥离公司现有金融资产中的大部分,仅保留与其工业业务相关的航空、能源以及医疗设备等金融服务。2015年GE宣布将出售旗下的金融业务,并在出售声明中表示,计划于2016年将金融部门占公司净利润的比例降至25%,2018年这一比例将进一步降至10%。

根据西方国家的先进实践,可以推论出产融结合将在中国大发展;同样也可以预见,有相当的企业可能“重蹈”通用电器后来的“覆辙”。事实上,中国不少企业正在重复通用电气前半场的故事。

随着金融市场化改革速度在加快,利率市场化改革进入“最后一公里”,民营银行准入也已放开,企业进入银行业的政策壁垒已被逐渐打破。部分传统强势企业已经通过涉足金融、进军银行业,试水产融结合,力图打破供应链金融瓶颈,传统银行正在或即将失去这些市场:

永辉超市。目前旗下拥有民营银行(在华通银行占股27.5%,为第一大股东)、商业保理、互联网小贷(筹)等金融牌照。其董事长张轩松表示,永辉的金融板块是为了支持核心业务,把系统的供应链资源建好,做好服务前端的工作。其金融CEO徐星表示,将专注零售产业科技金融服务,目标是成为以数据和技术驱动的“零售产业银行”。

京东。刘强东明确表示,有一天京东会申请自己的银行,或者控股一个银行。

海尔集团。基于互联网实现产融结合,海尔互联网金融旗下有金融和支付两个平台,其中海融易是做供应链金融起家的互联网金融信息服务平台,快捷通是海尔重要的支付端口,海融易成立仅两年出头,交易额便已达到293亿元,服务中小微企业上千户。

网商、微众、百信银行......。同样的故事还在继续。

数字化供应链金融的领军者——金融科技公司

与其增加对手,不如增加盟友。找到供应链实力雄厚、转型供应链金融意愿强且处于起步阶段的核心企业并与之合作,是商业银行供应链金融破题的关键所在,也是引导实业健康理性发展,避免“重蹈覆辙”的关键所在。将最终改善民生,造福社会。

金融科技公司(Fintech)是金融(Finance)和科技(Technology)的结合体,旨在通过运用区块链、人工智能、物联网、大数据、云计算等新兴技术为金融服务,提供创新性金融解决方案,如提供数字化的业务流程、数字化产品、数字化风险控制体系、客户体验管理等。商业银行与实力雄厚的核心企业在金融科技公司(Fintech)方向进行合作,与企业实现战略对接、平台对接、系统对接,各项提供金融服务的基础数据实现实时交互,奠定数字化供应链金融的坚实基础,破解传统供应链金融“零和博弈”的局面。这对破局供应链金融具有划时代的意义:

一是解决供应链金融基础不足这一核心问题,双方通过利益共享、风险共担,实现真正意义上的战略协同、密切合作,在风险可控的情况下深度发掘供应链价值。

二是端到端高效的数字化,客户基本上不需要到网点办理业务,绝大部分业务都可以在网上操作完成,造就极佳的客户体验。

三是大幅降低成本,控制操作风险、道德风险。通过广泛运用最新的物联网、区块链、大数据等技术,轻网点、轻人力,可以降低成本;减少人工操作可以减少失误,同时减少人的行为带来的操作风险、道德风险,同时提高效率。

四是实现场景金融。与实业深度结合,将金融服务嵌入到企业经济运行的过程之中,“当你需要金融时,它就在那”,解决贷款资金挪用问题。

五是建立主动、服务型的大数据风险管理体系。升级为智能化审批,实现模型决策、快速审贷、秒级放贷;建立健全大数据风险监控体系,重点突出、各有侧重,构成风控“天网”;引入机器学习,不断优化、升级模型,由“当铺”升级为经营风险。

六是建立敏捷性的开发团队。采取部门制与项目制相结合的方式,打破部门利益,按流程管理业务,建立不同团队,以需求进化为核心,不断迭代开发。

数字化供应链金融将引领商业银行公司业务的变革

科技金融公司作为供应链金融商业模式的探索,将推动商业银行公司业务的全面转型变革,带领商业银行进入到一个全新的境界,将带来四大改变:

一是更加专业、协作。专业的人做专业的事,业务板块专注于服务客户、开发产品;中后台部门集中精力做支持、服务。前中后台各司其职,互相配合,以客户中心,建设真正的流程银行。

二是风险管理创新。风险管理前置,变得更为主动而富有服务意识;风险决策建立在客观的数据分析之上;智能化、自动化的风险管理将成为核心基因。

三是推动人力资源变革。人力资源的使用打破部门的概念,根据任务的需要组建项目团队,360度评价,彻底激活人的生产力。

四是商业银行将更有担当,与企业共同做好做强产业链,承担国家供给侧改革的历史使命,承担更大的社会责任。数字化供应链金融是传统公司业务与现代科技融合的结果,其运行既离不开传统客户,更离不开大数据、物联网、区块连等新兴技术的强大支撑。金融科技公司的供应链金融模式将引领商业银行公司的战略转型,在特定行业形成商业银行差异化竞争能力。商业银行要围绕企业的生态圈做供应链金融,商业银行要进一步与企业在生态圈开展全面合作,开展战略对接、平台对接,与企业共建产业链,围绕科技、平台和资金开展产业链金融。